โจทย์คือหาให้เจอว่าผู้บริโภคติดอะไรใน SKU แต่ละตัว และควรลงมือแก้ที่สูตร ที่ราคา หรือที่การสื่อสารก่อน

ภาพรวมโครงการ

ปัญหาคือ ยอดขายบอกว่า SKU ไหนขายไม่ดี แต่ไม่บอกว่าทำไม

ยอดขายเป็นตัวเลขปลายทาง พอมันลด เจ้าของ portfolio จะรู้แค่ว่ามีบางอย่างผิด แต่ยังแยกไม่ออกว่าผิดตรงไหน ในหมวดอาหารความไม่ชัดนี้มีหน้าตาที่เจอซ้ำอยู่ไม่กี่แบบ

• แยกไม่ออกว่าเป็นเรื่องสูตร ราคา หรือการสื่อสาร ทั้งสามอย่างทำให้ยอดตกได้เหมือนกัน แต่ใช้ทีมและงบคนละชุดในการแก้
• แก้แบบเหมาทั้ง portfolio พอไม่รู้ว่า SKU ไหนติดอะไร ก็ปรับสูตรพร้อมกันหลายตัว เสียทั้งเวลาและงบไปกับตัวที่ไม่ได้มีปัญหา
• ตัดสินจากข้อมูลภายในเป็นหลัก ใน FMCG ที่มี portfolio ขนาดใหญ่ การจัดลำดับงาน R&D และการตั้งราคามักอิงตัวเลขในบ้านมากกว่าเสียงจากคนที่กินจริง

ทั้งสามแบบให้ผลเหมือนกันคือทีมลงมือแก้ก่อนจะรู้ว่าปัญหาอยู่ตรงไหน

โจทย์หลักที่ Crowdabout ต้องตอบ

• แบรนด์ไม่ได้มาหา Crowdabout เพราะไม่รู้ว่า SKU ไหนขายไม่ดี ตัวเลขยอดขายบอกไปแล้ว สิ่งที่ยังไม่มีคือ “เหตุผลที่อยู่ข้างหลังตัวเลขนั้น”
• เมื่อมี 27 SKU ที่ต้องดูแลพร้อมกัน แบรนด์ต้องการคำตอบว่าควรเรียงลำดับความสำคัญอย่างไร และควรเริ่มแก้ที่ตัวไหนก่อนถึงจะเหมาะสม
• คำตอบต้องแยกให้ได้ว่า SKU ตัวไหนต้องกลับไปแก้ที่สูตร และตัวไหนแก้ที่ราคาหรือข้อความก็พอ เพราะสองทางนี้ใช้เวลาต่างกันเป็นเดือน

แบรนด์จึงเลือกทดสอบทั้ง portfolio ในรอบเดียว

• ทดสอบครบทั้ง 27 SKU เพื่อให้เทียบข้าม SKU ได้ด้วยเกณฑ์ชุดเดียวกัน ถ้าทดสอบทีละตัวคนละรอบ คะแนนจะเทียบกันไม่ได้
• ทดสอบแบบปิดฉลากทั้งหมด เพื่อแยกคุณภาพของสูตรออกจากความคุ้นเคยกับแบรนด์ พอปิดฉลากแล้ว คะแนนที่ได้คือคะแนนของตัวผลิตภัณฑ์จริง
• เก็บทั้งคะแนนและเหตุผล คะแนนบอกว่า SKU ไหนได้เท่าไหร่ ส่วนเหตุผลบอกว่าทำไม สองอย่างนี้ต้องมาคู่กันถึงจะเขียน recommendation รายตัวได้

เลือกเก็บข้อมูลจากคน 2 กลุ่ม เพราะแต่ละกลุ่มเห็นผลิตภัณฑ์เดียวกันคนละมุม

• เชฟ 20 คน ให้มุมมองด้านมาตรฐานคุณภาพและรายละเอียดทางประสาทสัมผัสที่คนทั่วไปไม่ได้สังเกต และเป็นคนตัดสินใจซื้อในช่องทาง HoReCa
• ผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย 10 คน เล่าจากการกินและการซื้อในชีวิตประจำวัน ว่าอะไรทำให้หยิบขึ้นจากชั้นวางและอะไรทำให้วางกลับ

โจทย์ที่แบรนด์อยากได้คำตอบ

1. ใน 27 SKU มีตัวไหนบ้างที่มีจุดแข็งและจุดอ่อนเมื่อเทียบกับตัวเลือกอื่นในหมวดเดียวกัน
2. ผู้บริโภครับรู้คุณค่าของผลิตภัณฑ์สอดคล้องกับราคาที่ตั้งไว้หรือไม่
3. ปัจจัยไหนมีผลกับการตัดสินใจซื้อมากที่สุด รสชาติ กลิ่น เนื้อสัมผัส หรือ packaging
4. มี SKU ไหนที่ควรกลับไปพัฒนาสูตรก่อนเดินหน้าต่อ
5. มี SKU ไหนที่ปรับ positioning หรือข้อความได้ทันทีโดยไม่ต้องแตะสูตร

การกำหนดคำถามให้ชัดตั้งแต่ต้นคือขั้นตอนที่ตัดสินว่างานจะใช้ได้จริงไหม เพราะ methodology ที่เลือกต้องตอบคำถามชุดนี้ได้ครบ ไม่ใช่เก็บข้อมูลกว้าง ๆ แล้วมาตีความทีหลัง

เราวัดอะไรบ้าง

1. Focus Group เก็บทั้งคะแนนและเหตุผล

ให้คะแนนราย SKU ใน 4 มิติ คือ รสชาติ คุณภาพ เนื้อสัมผัส และประสบการณ์การใช้งานโดยรวม แล้วตามด้วยการถามเหตุผลทุกครั้งที่คะแนนออกมาสูงหรือต่ำผิดจากตัวอื่น

คะแนนอย่างเดียวบอกได้แค่ว่า SKU ไหนอยู่อันดับไหน แต่บอกไม่ได้ว่าต้องไปแก้ที่อะไร ส่วนเหตุผลอย่างเดียวก็เทียบข้าม SKU ไม่ได้ งานนี้เลยต้องเก็บทั้งสองอย่างในรอบเดียวกัน

2. ทดสอบแบบปิดฉลากทั้ง 27 SKU

ผู้เข้าร่วมไม่รู้ว่าตัวไหนเป็นของแบรนด์ใด วิธีนี้ตัดอิทธิพลของภาพจำและความคุ้นเคยออกจากคะแนน ผลที่ได้จึงสะท้อนคุณภาพของสูตรตรง ๆ

ความต่างตรงนี้สำคัญกับ R&D มาก เพราะถ้าคะแนนดีตอนปิดฉลาก แปลว่าตัวผลิตภัณฑ์ทำได้อยู่แล้ว งานที่เหลือคือเรื่องราคาและข้อความ แต่ถ้าคะแนนไม่ดีตอนปิดฉลาก แปลว่าต้องกลับไปที่สูตร สองทางนี้ใช้เวลาและงบคนละก้อน

การจัดลำดับการชิมก็มีผลกับคะแนน โครงการนี้จึงออกแบบ session และการหมุนลำดับอย่างเป็นระบบ เพื่อลดผลจากความล้าของผู้ชิมเมื่อทดสอบต่อเนื่องหลายตัว

3. อ่านการรับรู้คุณค่าเทียบกับราคา

นอกจากคะแนนรายมิติ ยังถามว่าผู้บริโภคประเมินราคาของแต่ละตัวไว้เท่าไหร่หลังได้ชิมโดยไม่เห็นฉลาก แล้วเอาตัวเลขนั้นมาวางเทียบกับราคาจริงที่ขายอยู่

ช่องว่างระหว่างสองตัวเลขนี้คือสิ่งที่แปลงเป็นข้อเสนอด้านราคาได้ตรงที่สุด และเป็นข้อมูลที่ทีมเอาไปคุยกับผู้บริหารได้โดยมีเสียงผู้บริโภครองรับ

สิ่งที่เราพบจากการ ทดสอบผลิตภัณฑ์อาหาร 27 SKU

• ผู้บริโภคประเมินราคาบาง SKU ไว้สูงกว่าราคาที่ขายอยู่จริง หลังชิมโดยไม่เห็นฉลาก เขาให้คะแนนรสชาติสูงกว่าตัวเลือกอื่นในหมวด และบอกตัวเลขราคาที่ยอมจ่ายไว้สูงกว่าราคาปัจจุบัน
• ผู้บริโภคแยกรสชาติออกจากเนื้อสัมผัสและกลิ่น บาง SKU ได้คะแนนรสชาติใกล้เคียงกับตัวเลือกอื่น แต่คะแนนอีกสองมิติตามไม่ทัน ซึ่งชี้ว่างานที่ต้องแก้เป็นงานรายตัว ไม่ใช่งานทั้ง portfolio
• ปัจจัยที่ผู้บริโภคใช้ตัดสินใจซื้อจริง ไม่ใช่ตัวเดียวกับที่หมวดนี้ใช้สื่อสารกันเป็นหลัก ตรงนี้ปรับได้ที่ข้อความโดยไม่ต้องแตะสูตร
• ผู้บริโภคตัดสินคุณภาพจาก packaging ตั้งแต่ก่อนได้ชิม การรับรู้เกิดขึ้นที่หน้าชั้นวาง ก่อนที่ตัวผลิตภัณฑ์จะได้ทำงาน
• เชฟกับผู้บริโภคทั่วไปให้น้ำหนักคนละมิติในผลิตภัณฑ์ตัวเดียวกัน ความต่างนี้ใช้แยกลำดับงาน R&D และแยกข้อความระหว่าง HoReCa กับ Retail ได้

“SKU ที่ผู้บริโภคให้คะแนนรสชาติสูงกว่าตัวเลือกอื่นในหมวด กลับตั้งราคาต่ำกว่าตัวเลขที่เขาบอกเองว่ายอมจ่าย”

Our Strategic Recommendation

ด้าน R&D

เสนอลำดับ SKU ที่ควรกลับไปพัฒนาสูตรก่อน พร้อมระบุว่าแต่ละตัวควรแก้ที่มิติไหน เนื้อสัมผัส กลิ่น หรือรสชาติ แทนการปรับพร้อมกันทั้ง portfolio ซึ่งใช้เวลาและงบไปกับตัวที่ไม่ได้ติดปัญหา

ด้านราคา

เสนอ SKU ที่ผู้บริโภคประเมินคุณค่าไว้สูงกว่าราคาปัจจุบัน พร้อมตัวเลขจากการทดสอบที่ทีมนำไปใช้ประกอบการเสนอปรับราคาได้ทันที

ด้านการสื่อสาร

เสนอให้ย้ายน้ำหนักของข้อความไปที่ปัจจัยที่ผู้บริโภคบอกเองว่าใช้ตัดสินใจ เพื่อให้ทีมการตลาดปรับได้เลยโดยไม่ต้องรอรอบพัฒนาสูตร

ด้านช่องทาง

เสนอให้แยกข้อความระหว่างช่องทาง HoReCa กับ Retail ตามมุมที่เชฟและผู้บริโภคทั่วไปให้น้ำหนักต่างกัน เพื่อให้แต่ละช่องทางได้ยินเรื่องที่ตรงกับการตัดสินใจของตัวเอง

ถ้าไม่ ทดสอบผลิตภัณฑ์อาหาร ก่อน จะเสียอะไร

แบรนด์ที่เจอยอด SKU ตกแล้วสั่งปรับสูตรทันทีโดยไม่ตรวจก่อนว่าผู้บริโภคติดตรงไหน มักจบที่เดิม เพราะรอบพัฒนาสูตรใช้เวลาเป็นเดือน และถ้าปัญหาจริงอยู่ที่กลิ่นหรือ packaging สูตรใหม่ก็แก้ไม่ตรงจุดอยู่ดี

ต้นทุนอีกด้านคือการแก้ผิดปัญหา ถ้าทีมสรุปเองว่าเป็นเรื่องสูตรทั้งที่จริงเป็นเรื่องข้อความ ผลคือเสียรอบพัฒนาไปหนึ่งรอบแล้วยอดยังเท่าเดิม กลับกัน ถ้าไปทุ่มกับแคมเปญทั้งที่ผู้บริโภคติดที่เนื้อสัมผัส คนที่ถูกดึงเข้ามาใหม่ก็เจอสิ่งเดิม

ในหมวดอาหารที่ผู้บริโภคเปลี่ยนใจได้ในชั้นวางเดียว ทุกไตรมาสที่ปล่อยให้ SKU ที่แก้ได้ง่ายยังขายไม่ออก คือต้นทุนที่สะสมไปเรื่อย ๆ

Key Takeaways: 4 ข้อที่ทีม FMCG เอาไปใช้ได้ทันที

1. ยอดขายเป็นตัวเลขปลายทาง ไม่ใช่เครื่องมือวินิจฉัย

ยอดขายบอกว่ามีปัญหา ไม่ได้บอกว่าปัญหาคืออะไร การรอให้ยอดลดก่อนแล้วค่อยหาสาเหตุ แปลว่ายอมเสียเวลาไปหนึ่งรอบก่อนจะเริ่มแก้

2. ทดสอบแบบปิดฉลากกับแบบเห็นแบรนด์ ให้คำตอบคนละเรื่อง

อยากรู้ว่าสูตรแข่งได้จริงไหม ต้องปิดฉลาก อยากรู้ว่าแบรนด์ช่วยหรือฉุด ต้องเทียบทั้งสองแบบ เลือกวิธีผิดตั้งแต่ต้นก็ได้คำตอบที่ไม่ตรงคำถาม

3. เชฟกับผู้บริโภคมองผลิตภัณฑ์เดียวกันคนละแบบ ช่องทางจึงต้องแยก

แบรนด์ที่ขายทั้ง HoReCa และ Retail ด้วยข้อความชุดเดียว กำลังพูดไม่ตรงกับอย่างน้อยหนึ่งกลุ่ม การแยก insight ตามกลุ่มทำให้วางแผนช่องทางได้ตรงกว่า

4. Packaging เป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่แค่กล่อง

ผู้บริโภคตัดสินไปแล้วก่อนเปิดกล่อง ถ้า packaging ส่งสัญญาณเรื่องคุณภาพผิด ของข้างในก็เสียเปรียบตั้งแต่ยังไม่ได้ชิม

สิ่งที่เราส่งมอบให้กับลูกค้า

ผลลัพธ์ทางธุรกิจอยู่ระหว่างการติดตามหลังแบรนด์นำ Recommendation ไปใช้ (อัปเดต [Q/ปี])

คำถามที่พบบ่อย

The post ทดสอบผลิตภัณฑ์อาหาร 27 SKU กับผู้บริโภคจริง กรณีศึกษา Focus Group appeared first on Crowdabout.

วิจัย ศูนย์อาหารโรงพยาบาล ทำไมต้องแยกจากงานวิจัยทั่วไป

วิจัย ศูนย์อาหารโรงพยาบาล ต่างจากงานวิจัยผู้บริโภคทั่วไป เพราะต้องแยกศึกษาผู้ใช้งานหลายกลุ่มในพื้นที่เดียวกันพร้อมกัน ทั้งบุคลากรที่มาทุกวัน ผู้ป่วยและญาติที่มาเป็นครั้งคราว และคนรอบโรงพยาบาลที่ยังไม่เคยเข้ามาซื้อ แต่ละกลุ่มใช้พื้นที่คนละเวลาและตัดสินใจด้วยเกณฑ์คนละชุด งานนี้ใช้บริการ Customer Insight เป็นแกนหลัก ถ้าอยากรู้พื้นฐานกว้างกว่านี้ว่า customer insight คืออะไร มีอธิบายแยกไว้อีกหน้าหนึ่ง

ภาพรวมโครงการ

ทำไมข้อมูลที่มีอยู่แล้วตอบโจทย์นี้ไม่ได้

ศูนย์อาหารมีข้อมูลยอดขายอยู่แล้ว รู้ว่าร้านไหนขายดี ช่วงไหนคนแน่น เมนูไหนหมดก่อน แต่ยอดขายบอกได้แค่พฤติกรรมของคนที่เดินเข้ามาซื้อแล้วเท่านั้น คนที่เดินผ่านแล้วไปซื้อข้างนอก กับคนที่ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเข้ามาซื้อได้ ไม่มีวันโผล่ในรายงานยอดขาย

พอโจทย์เปลี่ยนเป็นการปรับพื้นที่ทั้งผืน คำถามก็เปลี่ยนตาม ไม่ได้ถามว่าร้านไหนขายดี แต่ถามว่าถ้าเปลี่ยนประเภทร้านค้า เปลี่ยนราคา เปลี่ยนที่นั่ง คนจะกลับมาบ่อยขึ้นไหม และคนที่ยังไม่เคยเข้ามาจะเริ่มเข้ามาไหม คำถามแบบนี้ต้องไปถามคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าด้วย

อีกเรื่องคือศูนย์อาหารในโรงพยาบาลมีผู้ใช้งานหลายกลุ่มอยู่ในพื้นที่เดียวกัน บุคลากรที่มาทุกวัน ผู้ป่วยและญาติที่มาเป็นครั้งคราว และคนที่ทำงานหรืออยู่อาศัยรอบโรงพยาบาลที่เดินเข้ามาได้แต่ไม่มีเหตุให้เข้ามา สามกลุ่มนี้ใช้พื้นที่คนละเวลาและตัดสินใจด้วยเกณฑ์คนละชุด ถ้ารวมทุกกลุ่มเป็นก้อนเดียวแล้วออกแบบให้ค่าเฉลี่ย ก็เสี่ยงจะได้พื้นที่ที่ไม่ได้ตอบกลุ่มไหนเต็มที่

โจทย์ที่ต้องตอบ

1. ผู้ใช้งานแต่ละกลุ่มเลือกซื้ออาหารในโรงพยาบาลด้วยเกณฑ์อะไร และต่างจากตอนอยู่นอกโรงพยาบาลแค่ไหน
2. คนที่เคยใช้บริการติดปัญหาอะไรอยู่ในปัจจุบัน
3. คนที่ยังไม่เคยใช้บริการ ติดตรงไหนถึงไม่เข้ามา
4. ผังศูนย์อาหารใหม่ที่ทีมวางไว้ ตอบกลุ่มไหนได้จริง และควรปรับตรงไหน
5. ระดับราคาและ positioning แบบไหนที่แต่ละกลุ่มยอมรับได้ในบริบทโรงพยาบาลเอกชน
6. องค์ประกอบไหนของพื้นที่ที่ผู้บริโภคใช้ตัดสินว่าศูนย์อาหารนี้ได้มาตรฐานหรือไม่

เราวัดอะไรบ้าง

งานนี้เก็บข้อมูลสองชุดต่อกัน ชุดหลังคัดคนมาจากชุดแรก

ชุดที่หนึ่ง Online survey 150 คน แบ่งเป็นกลุ่มละ 50 คนเท่ากันสามกลุ่ม กลุ่มแรกคือบุคลากรโรงพยาบาล กลุ่มที่สองคือผู้ป่วยนอก ผู้ป่วยใน และผู้มาเยี่ยม กลุ่มที่สามคือคนทั่วไปที่ทำงานหรืออยู่อาศัยในรัศมี 5 กิโลเมตรรอบโรงพยาบาล ที่แบ่งเท่ากันเพราะตั้งใจให้อ่านผลรายกลุ่มได้ ไม่ใช่อ่านได้แค่ภาพรวม

แบบสอบถามวัดสามเรื่อง เรื่องแรกคือพฤติกรรมการซื้ออาหารตอนอยู่นอกโรงพยาบาล ใช้เป็นฐานเทียบ เรื่องที่สองคือพฤติกรรมและปัญหาตอนซื้ออาหารในโรงพยาบาล ถามเฉพาะคนที่เคยซื้อ ซึ่งมีจำนวนไม่เท่ากันในแต่ละกลุ่ม เรื่องที่สามคือทดสอบองค์ประกอบของผังใหม่ทีละตัว ตั้งแต่ประเภทร้านค้า เครื่องดื่ม การตกแต่ง ที่นั่ง ความสะอาด การชำระเงิน บรรจุภัณฑ์ การส่งถึงห้อง ไปจนถึงโปรโมชัน พร้อมวัดระดับราคาที่แต่ละกลุ่มยอมจ่าย

ชุดที่สอง In-depth interview 15 คน คัดจากผู้ตอบแบบสอบถามชุดแรก กลุ่มละ 5 คน การคัดจากคนกลุ่มเดิมทำให้ตามกลับไปถามได้ว่าคนที่ตอบแบบนั้นในแบบสอบถาม จริง ๆ แล้วคิดอะไรอยู่ ตัวเลขบอกว่าคนเลือกอะไร บทสัมภาษณ์บอกว่าทำไม และบอกเงื่อนไขที่แบบสอบถามไม่มีช่องให้เขียน เช่น เขาเทียบศูนย์อาหารนี้กับที่ไหน และต้องเห็นอะไรถึงจะเปลี่ยนใจ เราเก็บ verbatim ไว้ด้วย เพราะข้อเสนอเรื่องบรรยากาศและมาตรฐานบริการต้องอ้างคำพูดจริงถึงจะเถียงกันในที่ประชุมได้

ขั้นสุดท้าย แปลงข้อมูลเป็นข้อเสนอเชิงปฏิบัติ เราเอาผลทั้งสองชุดมาจับกับผังที่ทีมวางไว้เป็นรายองค์ประกอบ แล้วเขียนออกมาเป็นข้อเสนอที่ทีม operations เอาไปคุยกับร้านค้าและผู้ออกแบบต่อได้ทันที

สิ่งที่เราพบจาก Customer Insight Research

สิ่งที่เจอ

• พอเข้ามาอยู่ในโรงพยาบาล ผู้บริโภคไม่ได้เปลี่ยนวิธีเลือกอาหารไปจากตอนอยู่ข้างนอกมากนัก ยังมองหาเมนูจานเดียวที่กินเร็วและคุ้นเคย ความอยากลองของใหม่มาทีหลัง
• เกณฑ์ตัดสินใจสลับลำดับ ความสะอาดขึ้นมาอยู่ต้น ๆ ตามด้วยรสชาติและความเร็ว ส่วนราคากลายเป็นตัวเทียบทีหลังว่าจ่ายไปแล้วคุ้มกับสิ่งที่ได้ไหม
• สามกลุ่มเข้าใช้พื้นที่คนละช่วงเวลาและด้วยเหตุผลคนละแบบ ระดับราคาที่ยอมจ่ายก็ไม่เท่ากัน กลุ่มที่มาทุกวันคิดแบบค่าอาหารประจำ กลุ่มที่มาเป็นครั้งคราวคิดแบบมื้อพิเศษระหว่างรอ
• องค์ประกอบที่ผู้บริโภคใช้ตัดสินมาตรฐานของศูนย์อาหาร ไม่ได้อยู่ที่ตัวอาหารอย่างเดียว แต่รวมถึงการระบายอากาศ ความสะอาดของโต๊ะและอุปกรณ์ และการมีคนคอยดูแลพื้นที่ตลอดเวลา ในบริบทโรงพยาบาลคนคาดหวังเรื่องนี้สูงกว่าศูนย์อาหารทั่วไป

Journey ของสองกลุ่มบอกคนละเรื่อง ต้องแยกอ่าน

กลุ่มที่ใช้บริการอยู่แล้ว คือบุคลากรกับผู้ป่วยและผู้มาเยี่ยม คนกลุ่มนี้เข้ามาอยู่แล้วและจะเข้ามาอีก จุดที่เขาสะดุดคือระหว่างทาง ตั้งแต่ความหลากหลายของเมนูที่ทำให้กินซ้ำ ไปจนถึงจังหวะต่อคิวจ่ายเงินและการหาที่นั่งช่วงคนแน่น ข้อมูลกองนี้มีผลกับความถี่ในการกลับมาใช้ซ้ำ

กลุ่มที่ยังไม่เป็นลูกค้า คือคนทำงานและผู้อยู่อาศัยรอบโรงพยาบาล จำนวนไม่น้อยไม่เคยเข้ามาซื้อเลย เขาไม่ได้ตัดสินว่าไม่ชอบ เพราะยังไม่เคยลอง ที่ขวางอยู่คือไม่มีเหตุให้เดินเข้าไปในโรงพยาบาล และเดาราคาไว้ล่วงหน้าเองว่าน่าจะสูง ข้อมูลกองนี้มีผลกับการดึงลูกค้าใหม่ และแก้ที่การสื่อสารมากกว่าการปรับตัวสินค้า

“คนที่ยังไม่เคยเข้ามาซื้อ ไม่ได้ปฏิเสธพื้นที่นี้ เขาแค่ไม่เคยมีเหตุให้เดินเข้ามา และตั้งราคาไว้ในหัวเองก่อนแล้ว”

Our Strategic Recommendation

ประเภทร้านค้าและความหลากหลายของเมนู เสนอส่วนผสมของร้านที่วางเมนูคุ้นเคยเป็นฐาน แล้วใช้ร้านที่มีชื่อเสียงเป็นตัวดึงกลุ่มที่ไม่ได้มาบ่อย พร้อมเสนอให้กันพื้นที่ส่วนหนึ่งไว้หมุนร้านค้าเป็นรอบ เพื่อให้คนที่มาทุกวันมีของใหม่ให้เลือก

ราคาและ positioning เสนอกรอบราคาที่สอดคล้องกับสิ่งที่แต่ละกลุ่มยอมจ่าย พร้อมแนวทางจัดการช่องว่างระหว่างกลุ่มที่คิดแบบค่าอาหารประจำกับกลุ่มที่คิดแบบมื้อพิเศษ โดยไม่ต้องตั้งราคาเดียวกันหมดทุกร้าน

พื้นที่และที่นั่ง เสนอแนวทางจัดผังที่รองรับทั้งคนนั่งกินคนเดียวและคนที่มาเป็นกลุ่มเล็ก รวมถึงการจัดแสง สี และการระบายอากาศให้พื้นที่ดูโปร่งขึ้นภายใต้ข้อจำกัดของอาคารเดิม

มาตรฐานความสะอาดและการดูแลพื้นที่ เสนอชุดมาตรฐานที่ผู้บริโภคมองเห็นได้ด้วยตา เพราะคนตัดสินเรื่องนี้จากสิ่งที่เห็นตอนเดินเข้ามา ก่อนจะได้ชิมอาหาร

การสร้าง engagement เสนอแนวทางเพิ่มความถี่กับกลุ่มที่มาทุกวัน และแนวทางให้เหตุผลในการเข้ามาครั้งแรกกับกลุ่มรอบโรงพยาบาล ผ่านความร่วมมือกับที่ทำงานและที่พักในระยะเดินถึง

ถ้าไม่ทำวิจัยก่อน จะเสียอะไร

การรีโนเวทพื้นที่อาหารเป็นการลงทุนที่ย้อนกลับยาก สัญญากับร้านค้ามีอายุ งานโครงสร้างและงานระบบรื้อใหม่ไม่ได้ในปีเดียว ตัดสินใจไปแล้วก็ต้องอยู่กับผลนั้นไปหลายปี ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่พบได้ในโครงการวิจัยตลาดโรงพยาบาลลักษณะอื่นเช่นกัน

ความเสี่ยงที่เจอบ่อยในโครงการลักษณะนี้มีสองแบบ แบบแรกคือออกแบบจากมุมของคนที่ดูแลพื้นที่ ซึ่งเห็นภาพรวมและเห็นยอดขาย แต่ไม่เห็นเหตุผลของคนที่เลือกไม่เข้ามา แบบที่สองคือรวมผู้ใช้งานทุกกลุ่มเป็นก้อนเดียวแล้วออกแบบให้ค่าเฉลี่ย ซึ่งมักจบที่พื้นที่ที่ไม่ได้ตอบกลุ่มไหนเต็มที่

งบเก็บข้อมูลก่อนตัดสินใจ เทียบเป็นสัดส่วนกับมูลค่าโครงการแล้วไม่มาก แต่มันเปลี่ยนสถานะของการตัดสินใจ จากการเดาที่มีคนเห็นด้วยเยอะ มาเป็นการเลือกที่มีหลักฐานให้เถียงกันได้

Key Takeaways: 3 ข้อที่เอาไปใช้กับธุรกิจ Healthcare ได้

หนึ่ง ในโรงพยาบาล ความสะอาดคือเงื่อนไขก่อนจะถึงเรื่องอื่น ผู้บริโภคเอาบริบทของสถานที่มาตั้งความคาดหวังไว้ล่วงหน้า สิ่งที่ผ่านในศูนย์อาหารทั่วไปอาจไม่ผ่านที่นี่ ธุรกิจที่ให้บริการในพื้นที่โรงพยาบาลควรวัดความคาดหวังชุดนี้แยกออกมา อย่าใช้ benchmark จากพื้นที่ค้าปลีกทั่วไป

สอง ผู้ใช้งานในโรงพยาบาลไม่ใช่กลุ่มเดียว บุคลากร ผู้ป่วยและญาติ และคนรอบโรงพยาบาล มีความถี่ เวลา และกำลังจ่ายต่างกันชัดเจน ควรตัดสินใจก่อนว่าจะให้ใครเป็นกลุ่มหลัก แล้วค่อยออกแบบส่วนที่เหลือให้รองรับ

สิ่งที่เราส่งมอบให้กับลูกค้า

คำถามที่พบบ่อย

Customer Insight ช่วยการตัดสินใจปรับปรุงพื้นที่ได้อย่างไร
ช่วยให้เห็นว่าผู้ใช้งานจริงเลือกด้วยเกณฑ์อะไร ติดปัญหาตรงไหน และคนที่ยังไม่เข้ามาติดอะไรอยู่ ก่อนจะเซ็นสัญญากับร้านค้าหรือเริ่มงานออกแบบ ทำให้การตัดสินใจตั้งแต่ประเภทร้านค้าไปจนถึงบรรยากาศมีข้อมูลรองรับ

ทำไมต้องแยกศึกษาผู้ใช้งานหลายกลุ่มพร้อมกัน
เพราะแต่ละกลุ่มใช้พื้นที่คนละเวลาและตัดสินใจด้วยเกณฑ์คนละชุด ถ้าเก็บรวมเป็นก้อนเดียว ผลจะออกมาเป็นค่าเฉลี่ยที่ไม่ตรงกับใครเลย การกำหนดโควตาให้เท่ากันตั้งแต่ต้นทำให้อ่านผลรายกลุ่มได้จริง

ทำไมถึงใช้ทั้ง Survey และ In-depth Interview ควบคู่กัน
แบบสอบถามที่เป็นข้อมูลเชิงปริมาณบอกว่าคนเลือกอะไรและมีสัดส่วนเท่าไหร่ ส่วนบทสัมภาษณ์บอกเหตุผลเบื้องหลังและเงื่อนไขที่คนไม่ได้เขียนลงในแบบสอบถาม งานนี้เราคัดผู้ให้สัมภาษณ์มาจากผู้ตอบแบบสอบถามชุดเดิม เลยตามกลับไปถามได้ว่าคำตอบที่เห็นในตัวเลขมาจากความคิดแบบไหน

โปรเจกต์ประเภทนี้ใช้เวลานานแค่ไหน
ขึ้นอยู่กับจำนวนกลุ่มเป้าหมายและขนาดกลุ่มตัวอย่าง โครงการที่ผสม survey กับ in-depth interview ในระดับนี้โดยทั่วไปใช้เวลาประมาณ 8 สัปดาห์ ตั้งแต่ออกแบบวิธีเก็บข้อมูลจนส่งข้อเสนอเชิงกลยุทธ์

Crowdabout ต่างจากบริษัทวิจัยทั่วไปอย่างไร
เราไม่ได้จบที่รายงานผลสำรวจ แต่แปลงข้อมูลผู้บริโภคเป็นข้อเสนอที่ทีม operations เอาไปคุยกับร้านค้าและผู้ออกแบบต่อได้ และเรามี Crowdster ซึ่งเป็นฐานผู้บริโภคไทยของเราเองกว่า 200,000 คน ทำให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายเฉพาะแบบคนในรัศมีรอบสถานที่ได้เร็วกว่าการ recruit แบบเดิม

The post ศูนย์อาหารโรงพยาบาล กรณีศึกษาวิจัยก่อนรีโนเวต appeared first on Crowdabout.